No último dia 4 de setembro, a Assembleia Geral da Organização das Nações Unidas (ONU) aprovou um novo mapa-múndi. Batizado de Equal Earth, a projeção nasce em resposta a um problema existente desde 1569, quando Gerhard Mercator propôs a sua Projeção de Mercator, largamente utilizada e conhecida – e que todos nós aprendemos na escola.

Antes de eu adentrar nos assuntos que surgiram na minha mente com essa decisão, vamos a um preâmbulo. Essa discussão, em si, não era uma novidade para mim: ainda na adolescência, tive contato com o texto Patas Arriba: la escuela del mundo al revés, publicado em 1998 pelo escritor uruguaio Eduardo Galeano. O autor do paisito questionava, na obra, algumas incoerências do mundo como conhecíamos, que estão muito além da representação do tamanho dos países em uma folha de papel. Ele, entretanto, demonstrava como essa representação também atende a um sistema de centenas de outros fatores, um sistema que luta para que as coisas permaneçam exatamente como sempre foram nos últimos 5 séculos.

Um trecho em particular tem profunda relação com a decisão tomada pela ONU no último dia 4:

O mapa-múndi que nos ensinaram outorga dois terços ao norte, e um terço ao sul. Europa, é, no mapa, mais extensa que a América Latina, ainda que na realidade a América Latina tenha o dobro da superfície europeia. Índia parece ser menor que a Escandinávia, ainda que seja três vezes maior. Os Estados Unidos e o Canadá ocupam, no mapa, mais espaço que a África, e na realidade chegam a apenas dois terços do território africano. (Tradução minha)

Galeano nos alertava, como prossegue no texto, que o mapa mente, que a geografia rouba espaço assim como a economia rouba riqueza e a história oficial rouba os direitos básicos à memória e à construção da própria história. O escritor uruguaio partia, nesses estudos, da obra de Arno Peters. Cineasta e pesquisador alemão, Peters também propôs, ainda na década de 1950, uma representação do globo terrestre que permitisse uma proporção mais adequada ao desenhar contornos de países, que deixasse de privilegiar o norte do mundo, por compreender que esse aspecto não era menor na construção de uma sociedade igualitária.

A projeção de Peters vinha inspirada por uma outra, que pelos mesmos motivos questionava a representação do mundo que sempre se ensinou nas escolas. Em 1855, o reverendo e cartógrafo James Gall propôs um novo desenho para o mundo, em que cálculos matemáticos permitiriam reduzir as distorções de se planificar algo esférico, para que a representação plana – o mapa – trouxesse áreas condizentes com a realidade. Foi a partir do contato com esses estudos que, décadas mais tarde, surgiu a Projeção de Gall-Peters, sob a qual Arno Peters chegou a produzir um atlas de representação equânime, sob a mesma escala, de todas as áreas do mundo.

Peters também não começou pelo mapa: antes, ele propôs um sistema de codificação e compreensão da História mundial que abarcasse todos os territórios, todas as civilizações e todos os fatos com igual peso, por entender que em um mundo cada vez mais sistêmico, ignorar as repercussões de um ocorrido em determinado ponto do globo é desconhecer, em última instância, a real história que se estuda.

Nisso Galeano também concordava:

“Quantas pessoas devem ser despedaçadas por guerra ou terremoto, ou afogadas por inundações, para que alguns países sejam notícia e apareçam ao menos uma vez no mapa do mundo? Quantos espantos devem acumular um morto de fome para que as câmeras o enfoquem pelo menos uma vez na vida? O mundo tende a converter-se no cenário de um gigantesco reality show – os pobres, os desaparecidos de sempre, só aparecem na TV como o objeto da burla da câmera oculta, ou como atores de suas próprias truculências”.

A adoção de uma nova carta geográfica, de maneira oficial, pela Organização das Nações Unidas me fez pensar sobre tópicos diversos, repercussões mil, e buscarei escrever nos próximos dias sobre tudo isso. Como tenho andado um pouco desconcertado com o uso generalizado de Inteligência Artificial para a escrita de textos básicos, opinativos ou descritivos, buscarei escrever exclusivamente com minhas pesquisas e palavras. Isso, obviamente, me coloca em posição mais vulnerável em relação aos textos imparciais e muristas que brotam dos modelos de IA, mas é justamente isso que busco: quero com eles estabelecer diálogos, abrir divergências e construir pensamentos novos, e conto com as pessoas leitoras para isso. Comecemos!

A mudança que levou cinco séculos – e que ainda encontra resistência

Como eu trouxe acima, os primeiros questionamentos à Projeção de Mercator não são de hoje. Vêm de Galeano, de Peters, de Gall, de Torres García… têm ao menos um século e meio!

A mudança da projeção, portanto, não foi algo decidido de afogadilho, ou que começou na sessão da Assembleia Geral que a aprovou. Séculos de discussões entre geógrafos, cartógrafos, pessoas diretamente envolvidas na elaboração de mapas precederam essa alteração. Ela envolveu, ainda e principalmente, discussões em áreas que em tese não guardam nenhuma relação com a elaboração de mapas: elaboradores de políticas públicas, pesquisadores das relações internacionais, agentes econômicos dos mais diversos, defensores da diversidade, líderes políticos como os da União Africana – que há décadas advoga pela representação mais equânime dos países do globo.

Em uma mudança sutil, singela, e em primeiro momento sem grandes impactos na vida cotidiana das pessoas, foram exigidos séculos de debates e posicionamentos públicos e acadêmicos. E aqui se escondem dois elementos importantes à análise da mudança: é possível que Gerhard Mercator jamais tenha refletido sobre os efeitos de representar o mundo da forma anterior; e a representação proposta pela Equal Earth não pode ser lida como a definitiva, porque os contextos continuarão mudando.

Mercator, um geógrafo belga, estudou matemática, astronomia e geografia quando jovem. Daí surgiu o interesse pela representação do globo em mapas, o que culminou, em 1541, com a produção de um globo terrestre orientado por oito loxodromias – uma linha que demonstra que, ao se deslocar em linha reta, descreve-se uma linha curva no globo terrestre. Mercator não foi um explorador ou navegador: construiu seu conhecimento a partir do que ouvia falar, e dos elementos que estavam a sua disposição, esses sim trazidos por navegadores e astrônomos que conheciam o que Mercator buscava representar.

A sua projeção, que embasou toda a navegação – e, em última análise, o desenvolvimento da economia, da geopolítica e das organizações entre os países e especialmente entre os continentes dali por diante – estava construída sob uma visão de mundo sabidamente limitada. Ao longo dos séculos, diversas pessoas perceberam isso, fizeram o alerta e propuseram mudanças. Entretanto, como os impactos dos erros e das distorções eram ainda colaterais, uma mudança de projeção raramente avançou para além dos círculos acadêmicos. Em outras palavras, o contexto em que se produziu e em que se utilizava o mapa-múndi até pouquíssimo tempo não exigiam uma tomada de decisão pela mudança.

Ocorre que um continente inteiro foi historicamente sub-representado – e justamente o continente em que a população melhor entende e percebe os efeitos da sub-representação espacial, imagética, política, decisória. A União Africana, há décadas, advoga por uma projeção cartográfica de adoção mundial que seja mais fiel à realidade. Isso porque, na projeção de Mercator, o território de todo o continente africano é apresentado muito menor do que realmente é. Vejamos: a Groenlândia tem 2,16 milhões de quilômetros quadrados, uma área nada desprezível, comparável à soma das áreas das regiões Sul e Centro-Oeste do Brasil. E aí reside o problema: embora caiba no Brasil, com muita folga, a ilha é representada na projeção com área igual ao da África inteira!

Aos números: a Groenlândia tem pouco mais de 2 milhões de quilômetros quadrados, certo? Pois a África tem área de 30,3 milhões de quilômetros quadrados, o que nos permite colocar a Groenlândia 14 vezes dentro do território africano e ainda sobra espaço. Essa representação não se reflete apenas no mapa: a desigualdade se traduz em termos ouvido dezenas de notícias sobre a tentativa de compra ou anexação da Groenlândia desde o início do governo Trump, e pouquíssimas notícias em TV aberta sobre os longos conflitos que ocorrem ainda hoje no Sudão do Sul, na Etiópia, na República Democrática do Congo, no Mali, no Níger, na Nigéria, no Chad, na República Centro-Africana ou no Sudão.

O esquecimento e redução não se dá apenas no mapa, mas é atravessado por ele. Entretanto, com o trabalho de convencimento conduzido pela União Africana, foi possível construir uma vitória na Assembleia Geral, com a condução do Togo e apoio de 164 países – a iniciativa teve apenas 1 voto contrário, mas falaremos sobre isso quando tratarmos de resistência às mudanças.

O que mudou para o mapa mudar?

Embora o efeito prático de uma mudança da projeção preferencial para representação do mundo possa ser limitado, precisamos compreender o que isso representa. O contexto do mundo em meados de 1500 era um: visão limitada acerca do que se entendia como mundo, domínio absoluto das nações navegadoras, comércio global em sua fase inicial de estruturação e escravismo como política econômica e social. Foram necessários mais de 4 séculos de evolução para que a mudança de contexto ficasse evidente no mapa: comércio multilateral aprimorado, necessidade de tratamento equânime entre as nações e compreensão de que as relações globais não podem seguir sem premissas básicas de direitos humanos.

Há, portanto, uma gestão de mudança ocorrendo, ainda que silenciosamente, para que uma simples medida seja adotada em âmbito global. Há a capacidade de leitura de agentes políticos, econômicos e sociais, da importância da representatividade em todas as instâncias para que o mundo possa continuar evoluindo em bases equânimes.

Assim, entendo que esse processo de gestão da mudança envolveu conceitos fundamentais aplicáveis à gestão cotidiana de equipes e organizações. Aqui entro em um campo que por vezes me incomoda, por ser feito de maneira superficial, mas tentarei detalhar como aplicaria a analogia ao ambiente corporativo sem interpretações forçadas e com alguma leitura crítica.

Problema a ser resolvido

O primeiro dos conceitos é a identificação de um problema a ser resolvido. Os problemas quase nunca estão evidentes, porque ninguém deixou de conseguir navegar por causa de um mapa desproporcional. A analogia nos nossos cotidianos é a frase sempre foi feito assim e sempre funcionou. Por vezes, os problemas estão escondidos em processos complexos, ineficientes, porém funcionais. Entrega-se o resultado necessário mesmo com as falhas estruturais existentes, e por isso os problemas continuam sendo ignorados ou têm suas soluções postergadas. E, como ocorreu com a projeção Equal Earth, aqueles que são diretamente atingidos pelo problema são os primeiros a reclamar.

Reparemos que o argumento central trazido pela União Africana não foi a de que uma representação desigual no mapa acarreta em uma série de problemas econômicos e sociais no continente africano. O que se argumenta é que, em um mundo sistêmico e plenamente integrado, identificar a origem e o produto de processos inadequados pode ser um pouco mais nebuloso do que uma lógica linear, e precisamos portanto trabalhar para resolver até mesmo problemas menores do circuito, de forma que possamos evoluir constantemente.

Assim, no ambiente corporativo, é fundamental que escutemos aqueles que agem diretamente sobre os processos, pois podem apresentar sinais de insatisfação, sobrecarga ou desmotivação, mesmo quando as entregas ocorrem com a qualidade e volume desejados. Também são sinais de que algo não vai bem a ocorrência de erros em etapas simples, ou a recorrência de erros tratáveis em determinada etapa de um processo.

Na cultura de gestão da mudança contínua, as respostas sobre problemas a serem resolvidos quase nunca virão de gestores oniscientes, tomadores de decisão na ponta que não contam com as melhores informações para isso ou de agentes externos que conduzem análises superficiais e descompromissadas com resultados efetivos. Elas sempre virão daqueles que conduzem pequenas etapas do processo, que conhecem a sua tarefa, e essas respostas serão mais ricas quanto mais essas pessoas conhecerem os objetivos específicos das suas entregas para a construção do todo.

É quase como se pudéssemos medir os ganhos de se informar a Mercator, antes de ele iniciar o desenho do primeiro globo, que o mundo inteiro usaria sua projeção por 400 anos. O que podemos inferir, com baixa possibilidade de errarmos, é que caminharíamos para reduzir as distorções, caso o comprometimento dele fosse com a fidedignidade, ou até mesmo ampliar distorções, porque a projeção que ele propunha era extremamente eficiente para resolver o problema que estava colocado, no contexto vigente à época.

O que se pretendia não era uma representação justa e igualitária do mundo – essa, definitivamente não era uma pauta dos anos 1500. Mercator tentou, com sua projeção, facilitar a vida de navegadores, que esbarravam na dificuldade de navegar em linha reta de um ponto a outro. A projeção facilita esse processo, ao preservar os ângulos relativos entre os pontos do globo, e é justamente essa preocupação com a fidelidade à navegação que torna o mapa desigual, mesmo que o problema a que se propôs tenha sido resolvido.

Vemos que a definição do problema a ser saneado está diretamente relacionada ao resultado que será obtido e que resultados diferentes não são necessariamente errados, apenas atendem a objetivos distintos. É importante levar isso em conta ao atuar com enfoque na gestão da mudança, para permitir projetar para onde se pretende levar uma organização a partir das externalidades e colateralidades geradas com uma ação.

Contextos mudam o tempo todo

Outro ponto fundamental para implementação de uma cultura voltada à gestão da mudança é treinar a capacidade de leitura de mudanças sutis de contexto. Grande mudanças estruturais exigem uma análise profunda e sistêmica – o que muitas vezes demanda a parada de produção, capacitações mais aprofundadas de equipes e o redesenho total de processos. Não conheço nenhuma organização com folga de agenda ou de orçamento para permitir que essas mudanças estruturais sejam feitas da maneira mais adequada. Por isso, a leitura de mudanças sutis de contexto torna-se fundamental para que desligar o botão, redesenhar tudo e ligar novamente não vire uma obrigação – já que normalmente não é uma opção.

Trazendo a mudança do mapa-múndi para essa análise, o que se propôs não é uma nova governança global que dê poder equânime de decisão aos países-membro da Organização das Nações Unidas sobre como querem ser representados, ou sobre como devem ser conduzidas as relações entre todos os partícipes a partir de agora – o contexto global não permitiria isso. Mudou-se um ponto, bastante sutil e aparentemente de baixo impacto, mas que a leitura de contexto – a maior compreensão dos países-membro sobre a importância da equidade, o acúmulo de consciência acerca do mapa a partir de um século e meio de debates – permitiu que agora fosse aprovado.

Assim, saber interpretar que a chegada de um novo colaborador com conhecimentos mais avançados em determinada técnica permitirá que se desengavete uma iniciativa há muito guardada, ou que um novo normativo exigirá uma capacidade de análise crítica maior por parte da equipe em um futuro próximo, é uma habilidade fundamental de toda a pessoa gestora. A leitura rápida dos contextos internos e externos é o que permite que pequenos avanços se somem de maneira contínua, sem que seja necessário paralisar processos por inteiro para remodelagens.

Uma nova representação do mapa-múndi não exigirá a recalibragem de GPSs, a readequação de sistemas globais de navegação ou o redesenho de rotas comerciais, já que a realidade se impunha antes mesmo de Equal Earth. Esse passo sutil, entretanto, permitirá que a equidade entre os países trazida pelo mapa seja assunto em rodas que talvez não tivessem isso como pauta antes da iniciativa.

O mapa representa um avanço, dessa forma, na justiça cognitiva, conceito que busca valorizar saberes e conhecimentos diversos na construção de soluções mais coletivas, plurais e abrangentes. Obviamente, essa temática sequer fazia parte do contexto do século XVI, mas na nossa era é impossível projetar um mundo sem que a justiça cognitiva seja levada em conta.

Estímulos modificam contextos – inclusive negativamente

Não são apenas os fatores externos que afetam uma organização. O conjunto de normativos, nível de organização dos processos, práticas sedimentadas e até mesmo a cultura organizacional e a postura das pessoas gestoras modificam nossa capacidade de percepção de problemas e contextos. Além disso, esses fatores também podem interagir com elementos externos e alterar a forma como os resultados são obtidos na nossa estrutura.

Uma cultura organizacional motivada pelo medo tende a sepultar a capacidade de inovação efetiva, levando-nos a optar por caminhos considerados mais seguros e estáveis. As pessoas gestoras que optam por posturas distantes da ponta operacional e fechada a contribuições tendem a nos guiar para a tomada de decisão errática, reativa e embasada em premissas incompletas ou mesmo falsas. Normativos desatualizados e que não dialogam com o conjunto de práticas e processos que naturalmente evoluíram tendem a nos amarrar a contextos que já não se aplicam. Processos desorganizados ou desatualizados tendem a gerar retrabalho e, em médio ou longo prazo, resultarão em ineficácia sistêmica, cada vez de mais difícil solução gradual. Uma organização que hipervaloriza a retenção de conhecimentos, evitando compartilhar formas de trabalho e de solução de problemas, tende a perder esses conhecimentos com o tempo, precisando redesenhar etapas inteiras quando da saída de uma pessoa trabalhadora.

A gestão da mudança envolve analisarmos que estímulos estamos dando à nossa organização de maneira contínua e aberta, uma vez que nenhum agente do processo (em qualquer etapa da cadeia, seja decisória, gerencial ou operacional) terá o conjunto de informações e ferramentas completas, no momento adequado, para dar andamento às entregas mesmo quando algo falha. Pode parecer alarmista, mas até mesmo um atestado médico em um setor sem plena circulação do conhecimento leva à paralisação de processos de trabalho por vezes essenciais à organização.

Por outro lado, se, em um espaço de trabalho com baixa circulação de informações e baixa capacidade de gestão da mudança, ocorre uma saída (temporária, como um atestado, ou definitiva, como um desligamento) e os processos seguem funcionamento perfeitamente, isso nos oferece um excelente indicativo de que aquela tarefa ou processo não está sendo realizada da maneira mais eficiente quanto possível. Já presenciei casos de que uma saída tornou processos mais céleres e eficientes: quando uma pessoa gestora adota o caminho da centralização excessiva, não compartilha seus parâmetros de decisão com a equipe para suas ausências e não confere autonomia a seus liderados, invariavelmente a organização, por ser sistêmica, adotará caminhos para sua substituição ou, ao menos, para a contingência nas suas ausências – e esses caminhos, por serem orgânicos, serão mais eficientes.

O que fazemos enquanto pessoas gestoras, como estabelecemos regras, como demonstramos ou deixamos de demonstrar os caminhos para a tomada de decisão são alguns exemplos de formas de modificar contextos a partir de estímulos. Ao valorizarmos o trabalho de alguém que raramente contribui com o processo, e que esporadicamente faz uma entrega acima da média, ao mesmo tempo em que consideramos que a pessoa que sempre entrega na média está fazendo apenas sua obrigação, transmitimos a mensagem de que o trabalho esporádico é o adequado.

Esse é o meu receio com a maior parte das premiações e políticas de valorização no âmbito público: elas tendem a premiar o excepcional trabalho de uma pessoa ou grupo, mesmo que ele tenha sido construído sobre o trabalho cotidiano e contínuo de dezenas ou centenas de pessoas efetivamente comprometidas com a sustentabilidade de um negócio, e não com projetos de construção de autoimagem pessoal ou institucional.

Com o tempo, vemos o contexto moldar-se a essa lógica de entregas supereficientes em momentos específicos, mas muito aquém do necessário em longo prazo. Normativos são redesenhados sob essa ótica, organizações adotam isso como prática levando segmentos inteiros no mesmo caminho, pessoas gestoras ascendem a espaços de decisão aprendendo a valorizar entregas que, na prática, sepultam a capacidade de continuidade de uma organização.

Isso nos faz pensar nos estímulos positivos trazidos pelo novo mapa-múndi de Equal Earth. Se é verdade que ao longo de quatro séculos um mapa nos empurrou a vermos o Sul Global menor do que de fato é, imagine o efeito para crianças sul-americanas, africanas e sul-asiáticas ao, de agora em diante, poderem estudar sobre clima, produção de alimentos, população e relevo em mapas que realmente representam o território em que vivem.

Pela primeira vez em séculos, pessoas em idade escolar terão acesso a mapas que demonstram que, no continente africano, cabem os territórios de China, Índia, Estados Unidos, Japão, França, Alemanha, Itália, Espanha, Portugal, Reino Unido e Leste Europeu – somados! Esse é, sem dúvidas, um estímulo que modificará contextos ao longo de muito tempo, com reflexos na autoestima de povos, na capacidade de desenvolvimento de iniciativas melhor fundamentadas e no direito ao reconhecimento dos habitantes desses territórios – e isso é justiça cognitiva.

Aplicando-se a premissa de construção de estímulos positivos – e abandono dos negativos – ao nosso contexto, há práticas simples que podemos adotar e que trazem grandes resultados. Para a sedimentação de uma cultura de gestão da mudança de maneira plena, a adoção de iniciativas como a escuta ativa por parte das pessoas gestoras, com o bloqueio de agenda para receber e colher contribuições das pessoas diretamente envolvidas nos processos, gera confiança no longo prazo.

Buscar conhecer a execução de processos em maior profundidade permite contribuições melhores por parte de pessoas gestoras. Interessar-se genuinamente pelo trabalho das pessoas da sua organização demonstra que a etapa que elas executam tem valor para a cadeia de negócio. Construir uma cultura de valorização e compartilhamento do conhecimento destrói encastelamentos e permite o aprimoramento de processos de maneira orgânica. Isso está alinhado a uma das premissas que considero fundamentais para a gestão da mudança: sempre há uma maneira mais eficiente de se executar uma tarefa, e sempre foi assim e sempre funcionou não pode ser uma diretriz em organizações maduras.

Uma conclusão, por enquanto

Vimos até aqui alguns conceitos e premissas para a gestão da mudança. Abordarei, no próximo texto, algumas práticas que considero interessantes de se implementar, como forma de preparar pessoas gestoras e equipes para a mudança sem medos, de forma participativa e inclusiva – e tentarei expor porque, dessa forma, sempre teremos melhores resultados.